We zien het vaak gebeuren: een kleine start-up groeit als kool en verliest onderweg grip op de cultuur van de organisatie. Of twee organisaties fuseren en belanden vervolgens in een identiteitscrisis, vanwege grote verschillen tussen de bestaande culturen.
Hoe houd je je cultuur vast als je snel groeit? Wat doe je als de cultuur het groeitempo van de organisatie niet kan bijbenen? En hoe voorkom je dat je in een identiteitscrisis belandt? In dit artikel ontdek je de wisselwerking tussen organisatiecultuur en groei en hoe je cultuur vormt én behoudt in een groeiende organisatie.
Een succesvolle organisatiecultuur op basis van vertrouwen heeft een positieve invloed op de groei van een organisatie. Een sterke cultuur leidt namelijk tot:
Betrokkenheid van medewerkers. Medewerkers die in een open en veilige cultuur werken, zijn gemotiveerder en productiever. Dit leidt weer tot betere prestaties, meer efficiëntie en uiteindelijk groei van de organisatie.
Innovatie en creativiteit. Een sterke cultuur die gebaseerd is op vertrouwen, vormt een voedingsbodem van innovatie en creativiteit. Medewerkers worden gestimuleerd om met ideeën te komen, dingen uit te proberen en risico’s te nemen.
Makkelijker nieuw talent aantrekken. Organisaties met een sterke organisatiecultuur hoeven minder tijd, geld en energie te stoppen in het aantrekken van nieuw talent. Dit heeft alles te maken met het feit dat een sterk werkgeversmerk moet steunen op een sterke cultuur.
Loyale medewerkers. Een sterke cultuur zorgt ervoor dat medewerkers langer bij een organisatie willen blijven werken. Dit zorgt voor stabiliteit, behoud van kennis en continuïteit in een organisatie, wat essentieel is voor duurzame groei.
Als je het zo bekijkt, dan is een sterke cultuur dus een katalysator voor organisatiegroei. Maar de invloed van cultuur op organisatiegroei is niet altijd positief. Een giftige cultuur, waarin sprake is van een gebrek aan vertrouwen, psychologische onveiligheid of weerstand tegen verandering, kan groei juist belemmeren.
Andersom heeft groei ook invloed op de cultuur in een organisatie. Groei brengt namelijk uitdagingen met zich mee en zorgt voor cultuurverandering. Wat ooit een effectieve cultuur was voor een kleine start-up, werkt misschien niet meer wanneer dezelfde organisatie groter wordt.
Elke organisatie kent een levenscyclus. Dit idee komt van professor William E. Cox Jr. In de jaren 60 presenteert hij het concept van de levenscyclus van producten. Volgens Cox bevindt een product zich altijd in één van de volgende levensfasen: pionier, groei, beheer en verval.
Volgens Larry Greiner, professor management en organisatiekunde, is dit idee ook toepasbaar op groeiende organisaties. Greiner stelt dat organisaties altijd in beweging zijn, net als levende organismen, en daarom maken ze verschillende groeifasen door.
Op basis van onder meer dit gedachtegoed stelde hoogleraar contextueel leiderschap Freek Peters in 2003 het vitaliteitsmodel op. Het uitgangspunt van dit model is dat elke levensfase van een organisatie andere kenmerken heeft, en dit heeft zijn weerslag op de verschillende lagen van een organisatiecultuur.
In een groeiende organisatie is het onvermijdelijk om de cultuur aan te scherpen. Het vitaliteitsmodel kan hierbij helpen. Dit model vertelt je namelijk welke uitdagingen je kunt tegenkomen per groeifase.
In de pioniersfase is iedereen gefocust op het gat in de markt. Er staat één leider aan het roer. Regels en structuren zijn er nauwelijks, besluiten worden snel genomen en de bedrijfsstructuur is simpel en top-down. Medewerkers zijn enorm gedreven om de organisatie vooruit te helpen.
Uitdaging: de organisatie groeit zo snel dat je de grip verliest op de cultuur en dus geen stevige basis kunt leggen. De organisatiecultuur kan het groeitempo niet bijbenen. Het is dus belangrijk om de organisatiecultuur vast te leggen, bijvoorbeeld door bestaande kernwaarden te definiëren en door in kaart te brengen wat medewerkers waarderen aan jouw organisatie. Op basis hiervan kun je verder bouwen aan jouw cultuur.
In de groeifase groeit de organisatie op een gerichte manier. Niet alleen in omzet of aantal medewerkers, maar bijvoorbeeld ook in een sterker merk. De groei is strategisch onderbouwd en de organisatiestructuur en werkprocessen zijn daarop afgestemd. Er zijn meerdere leiders in plaats van één pionier. Hoewel er één iemand eindverantwoordelijk is, hebben medewerkers volop inspraak in de besluitvorming. Iedereen heeft de markt, klant en ambities helder voor ogen en de organisatiecultuur maakt doordachte en snelle acties mogelijk.
Uitdagingen: de organisatiecultuur wordt te veel vastgelegd, waardoor het oorspronkelijke enthousiasme verloren gaat. Ook de toename van het aantal leidinggevenden kan ervoor zorgen dat de visie van de CEO niet langer leidend is. Dit brengt het risico met zich mee dat de koers van de organisatie onduidelijk wordt en dat er mogelijk botsende leiderschapsstijlen ontstaan. Het is daarom belangrijk om in deze fase cultuur en leiderschap structureel op de agenda te zetten, om zo een duidelijke visie op leiderschap te vormen, waar iedereen aan bijdraagt.
Lees ook het verhaal van Luckt: "Het medewerkersonderzoek van Great Place To Work helpt ons om 'één Luckt' te blijven."
In de derde fase ligt de focus op het behouden van resultaten en het beheersen van risico's. Klantgerichtheid wordt iets minder belangrijk. Medewerkers handelen zorgvuldig en verantwoord, op basis van procedures. Ook in de besluitvorming en communicatie worden procedures steeds belangrijker: besluiten worden pas genomen na lang wikken en wegen.
Uitdagingen: de organisatie verliest haar flexibiliteit en de oorspronkelijke drijfveer verdwijnt naar de achtergrond. Het is belangrijk om de missie en visie van de organisatie in lijn te brengen met de huidige cultuur. Of bekijk het andersom en verander je cultuur, zodat deze aansluit bij de nieuwe missie en visie. Dit kun je doen door bijvoorbeeld nieuwe medewerkers aan te trekken die zorgen voor een frisse wind in je organisatie.
In zowel de groei- als de beheerfase ligt bovendien de identiteitscrisis op de loer, zeker als er ook sprake is van fusies. Wat is de identiteit van de organisatie? Welke leiderschapsstijl hebben we nodig om de organisatie verder te brengen? Hoe nemen we besluiten? Mogelijk verandert ook de rol van de CEO.
Bij zoveel verandering is het belangrijk om een gemeenschappelijke cultuur te bouwen, met oog voor ieders eigen identiteit, bijvoorbeeld door langzaam ingesleten cultuureigenschappen bij te schaven. Of zoals corporate antropologen Jitske Kramer en Danielle Braun het noemen: totempalen verplaatsen of veranderen.
Hierna leggen we uit hoe je dit in 5 stappen aanpakt.
Het is belangrijk om de strategie en koers van de organisatiecultuur te bepalen, zodat het de groei van de organisatie mogelijk maakt. Valkuil hierbij is dat dit alleen met het management gebeurt, zonder input van medewerkers. Je hebt juist je medewerkers nodig om de groeistrategie tot een succes te maken. Daarom is het belangrijk om met een representatieve groep van beide partijen om tafel te gaan.
Om te weten wat de strategie en koers precies moeten zijn, is het goed om te beginnen met een nulmeting. Met een nulmeting kun je de huidige cultuur in kaart brengen en op basis van de uitkomsten een strategie opstellen.
Het is slim om hierbij hulp in te schakelen, omdat het lastig is om vanuit je eigen, gekleurde perspectief input te verzamelen.
Het is ook belangrijk om alle medewerkers te betrekken bij de uitkomsten van het cultuuronderzoek. Als cultuur voor hen een vaag begrip was, kun je dit wegnemen door duidelijk te communiceren over de sterke punten en verbeterpunten die naar voren zijn gekomen. Zo zien medewerkers wat er gedaan is met hun input en welke resultaten dit heeft opgeleverd.
Hoe je de resultaten deelt, is ook van belang. Betrek hierbij de HR-afdeling en de communicatieafdeling. Het delen van de resultaten biedt ook de mogelijkheid om medewerkers opnieuw uit te leggen waarom aandacht voor cultuur zo belangrijk is, zowel in het algemeen als in het kader van de groeistrategie. Op deze manier maak je het onderwerp concreet en laat je zien wat er specifiek nodig is voor verandering.
Lees ook: het verhaal van DC Klinieken en het belang van communicatie
Managers zijn essentieel om een cultuur die groei faciliteert tot leven te brengen. Hun voorbeeldgedrag laat medewerkers zien wat de nieuwe cultuur in de praktijk betekent, op alle niveaus van de organisatie.
Bied managers leiderschapstrainingen en relevante workshops aan, en geef zelf als leider het goede voorbeeld. Als er bijvoorbeeld wantrouwen heerst tussen MT-leden, heeft dit invloed op managers en medewerkers. Dan wordt de inzet voor cultuurverandering minder serieus genomen.
Als je organisatie groeit, heb je voortdurend nieuwe mensen nodig. Het is belangrijk dat deze nieuwe medewerkers goed passen bij de cultuur, of juist een aanvulling vormen op de cultuur, en over de juiste vaardigheden beschikken.
Als je de besten wil aannemen, moet je op een andere manier gaan werven, namelijk op basis van persoonlijke relaties. Hierbij kijk je hoe de talenten van kandidaten passen bij jouw organisatie, of juist een aanvulling vormen, hoe ze kunnen meegroeien en of hun waarden overeenkomen met die van de organisatie.
Om een goed selectieproces op te zetten, heb je de hulp nodig van recruitment en HR. Samen zorg je ervoor dat bij elke stap in het wervingsproces wordt gekeken of er een cultural match of add is.
In een groeicultuur met vertrouwen als basis, is micromanagement funest. Als iedereen duidelijk begrijpt wat waarden van de organisatie zijn en welke beslissingen daarbij horen, hoeft niet elk besluit door het managementteam genomen te worden. Daarom is het waarschijnlijk nodig om de manier waarop je besluiten neemt te heroverwegen als je een cultuuromslag maakt.
Breng eerst samen met HR, managers en andere medewerkers in kaart hoe je momenteel beslissingen neemt. Zodra duidelijk is hoe het huidige besluitvormingsproces verloopt, kun je vaststellen welke methode beter past bij de nieuwe cultuur. Dit leidt uiteindelijk tot een heldere standaard die voor iedereen duidelijk is.
De Trust Index is ons medewerkersonderzoek dat vertrouwen, trots en plezier meet in organisaties. Het vertelt je wat er écht speelt op de werkvloer en geeft inzicht in sterke en verbeterpunten van jouw organisatiecultuur. De uitkomsten bieden houvast in een groeiende organisatie.