Je zit op kantoor en kijkt uit het raam, soms valt de verantwoordelijkheid van eigenaar zijn je zwaar. Eén van de projectteams binnen je organisatie loopt niet lekker. Ze hebben een compleet verkeerde afslag genomen en niemand grijpt in. Je ziet het al twee weken verkeerd gaan, maar je wil het team ook z’n eigen fouten laten maken want dan pas wordt er echt iets geleerd. Je handen jeuken, want straks staat er een feature dat compleet niet te rijmen valt met de rest van het product. Het liefst grijp je in en neem je de coördinatie over, maar dat is funest voor het vertrouwen en de autonomie.
Herkenbaar? Zelforganisatie betekent coachen en loslaten en daar een balans in vinden is soms best lastig. Daar weten we bij Moneybird alles van en we nemen je graag mee in de lessen die wij hebben geleerd door de jaren heen.
Het is makkelijker gezegd dan gedaan, vertrouwen. Vertrouwen op je collega’s, op de andere teams binnen je organisatie en jezelf natuurlijk. Maar alleen als je echt daadwerkelijk vertrouwt op de kwaliteiten en competenties van anderen binnen je organisatie kan je ook echt loslaten.
Er zit een groot verschil tussen sturen en coachen. In veel hiërarchische organisatie is sturen de basis. Als manager geef je een opdracht, verduidelijk je de kaders en de opdracht wordt uitgevoerd. Maar bij zelforganisatie werkt dat anders. Als eigenaar, manager of senior collega coach je de rest. Je stelt, op tijd, kritische vragen. Zoals in bovenstaand voorbeeld een goede aanpak was geweest. Waarom kiezen jullie voor deze richting? Wat willen jullie daarmee bereiken? Is dat de beste weg of zou het ook anders kunnen? Hierdoor vind je samen de juiste weg en laat je medewerkers nadenken over hun keuzes. De overstap van hiërarchie naar zelforganisatie is hard werken en maak je niet van de ene op de andere dag.
Vier tips om een bedrijfscultuur van vertrouwen neer te zetten:
Fouten maken mag: straf fouten niet af, beschouw ze als een leermoment. Zet juist je fout in de schijnwerpers, zodat je collega’s ook wat leren. En vrij logisch, maak niet nog een keer dezelfde fout.
Verantwoordelijkheid en vrijheid: gun medewerkers vrijheid en verantwoordelijkheid. Stel geen uitgebreid beleid of regels op als er een keer wat mis gaat. Geef wel kaders waarbinnen vrij bewogen kan worden. Bij Moneybird hebben we bijvoorbeeld 30 vrije dagen per jaar, iedereen mag die inplannen wanneer hij of zij wil. Alleen vragen we wel om rekening te houden met je team en de organisatie. Als al onze medewerkers in de ‘januari drukte’ hun vakantie zouden plannen, zou dat problemen kunnen opleveren voor de organisatie.
Openheid en transparantie: hierin is het belangrijk dat je transparantie creëert in alle aspecten. Dus openheid in cijfers, hoe staat het bedrijf ervoor? Kies voor open communicatie, zodat iedereen overal kan meelezen. Ook in HR. Een hele belangrijke waar wij ook onze fouten hebben gemaakt. Zoals bij het afscheid van een collega, waar niet open over de reden van vertrek werd gesproken. Dit zorgde voor veel vragen, angst en een breuk in het vertrouwen. Neem je medewerkers mee inhoudelijk of in het proces, zonder de privacy van de medewerker te schenden natuurlijk.
Wees radicaal openhartig, elke dag: openhartig coachen en feedback geven zorgt voor persoonlijke groei, maar ook voor vertrouwen. Als je weet dat je collega’s je het direct zeggen wanneer je iets beter kan doen, dan heb je ook geen angst dat ze achter je rug om klagen over je functioneren.
Lees in dit kader ook vooral de boeken 'Radicaal openhartig' van Kim Scott en'No rules rules' van Reed Hastings, oprichter van Netflix. Zeer inspirerend!
Bij Moneybird zitten we momenteel in een veranderingsproces, we zijn de afgelopen zes jaar van vijftien naar vijfenveertig medewerkers gegroeid zonder teamleads of managers. Bij vijftien medewerkers spreken collega’s van verschillende teams elkaar regelmatig en werken ze regelmatig samen. Maar bij vijfenveertig medewerkers zit iedereen toch vooral in zijn eigen team en ontbreekt er een stukje cohesie. Duidelijkheid over onze missie, onze visie en over verantwoordelijkheid ontbrak het afgelopen jaar. Dit kwam ook naar voren uit de medewerkersenquête van Great Place to Work. We gaan hier een verbeterslag in maken en ik neem je graag mee hoe we dit hebben aangepakt, aangezien het laat zien hoe zelforganisatie werkt binnen Moneybird.
We zijn terug gegaan naar de kern en het bestaansrecht van onze organisatie. Door middel van brainstormsessies met alle teams heeft Edwin, een van de eigenaren, dit weten te vangen in kernwaarden, een doel en onze missie. De kernwaarden van Moneybird en het doel waarom Moneybird bestaat, geven ons een leidraad bij het maken van keuzes. Beiden zijn ongevoelig voor trends en tijd. Zelfs als de wereld en Moneybird er over 30 jaar compleet anders uit zien, zouden de kernwaarden en het doel nog gelijk kunnen zijn.
Onze missie: Moneybird maakt ambities van ondernemers waar, door ze te ondersteunen bij het bouwen van een gezond bedrijf.
Ons doel: Moneybird is het meest geautomatiseerde boekhoudpakket ter wereld. Ondernemers krijgen bij Moneybird het beste advies van adviseurs voor het groeien van hun onderneming. Als je aan ondernemen denkt, denk je aan Moneybird.
Een goede strategie wordt niet bedacht in een ivoren toren, maar is een resultaat van de inspanning van een heel team. Dit begint met strategiesessies met diverse teams. Iedereen mag zo’n sessie initiëren, maar in de meeste gevallen is per team een sessie. Support denkt dan over de toekomst van support, product over het product, marketing over marketing, etc. Tijdens de sessies volgen we een sjabloon waarin vragen staan. Deze vragen zorgen ervoor dat de collega’s op het goede niveau nadenken en dat de strategie van meerdere kanten belicht wordt. Een voorbeeld van zo’n vraag is: 'Hoe ziet de wereld er over 30 jaar uit en hoe heeft dat invloed op jouw vakgebied?'
De strategiesessies zijn vaak een brainstorm en de notulen van de sessie vormen input voor de volgende fase. Hierin gaan we schrijven aan de strategie. Hierin neemt het management (de twee eigenaren van Moneybird) het voortouw, maar ze vragen daarbij ook input vanuit de teams. Na het schrijven van een eerste versie, volgen er review rondes in het team. De uiteindelijke strategie is dus een samenvoeging van ideeën en visies van alle teamleden, niet alleen van het management. Op deze manier krijgen we de beste strategie om onderscheidend en innovatief te zijn, die bovendien aansluit bij wat er speelt binnen de verschillende disciplines binnen Moneybird.
Elk team kan aan de hand van de Moneybird-strategie aan de slag met het implementeren en doorvertalen naar een eigen strategie voor het team. We hebben geprobeerd om een strategie neer te zetten met duidelijke doelen en kaders, maar met voldoende ruimte voor interpretatie en creativiteit om daar zelf invulling aan te geven. We zien dat elk team het prettig vindt om daarmee aan de slag te gaan. Iedereen heeft ruimte om daar op z’n eigen manier mee om te gaan: als kartrekker, als observator, als criticus, etc. Bij dergelijke sessies is het management niet betrokken, in een eindfase van een strategie haken zij weer aan. Het geeft Moneybirders de ruimte om als team te groeien, maar ook als persoon.
Dit proces hebben we afgelopen maanden voor het eerst doorlopen en de teams zijn nog bezig met het afronden van hun eigen strategie. Als alles staat gaan we het proces evalueren, zodat we het volgend jaar weer net iets beter kunnen doen.
Als de beslissingsbevoegdheid nog steeds bij het management ligt is er geen sprake van zelfsturing of zelforganisatie. Zelf knopen doorhakken zorgt ervoor dat je doordachter en meer weloverwogen een keuze maakt. Want als je zelf de beslissing maakt, voel je je ook echt verantwoordelijk voor die beslissing en besef je dat je op het resultaat wordt aangekeken, zowel in negatieve als in positieve zin. Dat is best eng, maar juist dat gevoel zorgt ervoor dat je trots kan zijn.
Bij Moneybird zeggen we altijd: ‘Vraag niet om toestemming, maar vraag om advies en hak daarna zelf de knoop door.’ We werken op basis van consent en niet op basis van consensus. Consent betekent dat je kijkt en ontdekt of iemand bezwaar heeft tegen je idee. Als dat niet zo is kan je met je idee aan de slag. Bij consensus moet iedereen het met je idee eens zijn, dat werkt vaak vertragend en maakt je als organisatie minder flexibel.
Belangrijk is dat het management deze beslissingsbevoegdheid ook uit handen kan geven. En niet in de valkuil trapt om toch ‘toestemming’ te geven als iemand daarom vraagt. Beschrijf de context waarin iemand een beslissing zelf kan nemen. Bijvoorbeeld bij de beslissing of er een ton uitgegeven kan worden voor radioreclame. Jij: ‘Als dit inderdaad die investering is waardoor er komend jaar +5% nieuwe klanten bij komen, dan is het de juiste investering. Of als je het gebruikt als leergeld om erachter te komen bij welk radiostation onze klanten zitten. Ik heb er vertrouwen in dat jij de juiste beslissing maakt!’. Dit wordt leidinggeven door context genoemd. En past goed in een organisatie waar zelfsturing de boventoon voert.
Een cultuur van zelforganisatie heb je dus niet vandaag op morgen gecreëerd binnen je organisatie. Je zal bij het begin moeten beginnen en dat is in mijn ogen vertrouwen. Zet eerst kleine stapjes, maak zaken openbaar en transparant, wees eerlijk en draai niet om feiten heen. Daarna kan je het steeds verder uitbouwen en gaan anderen vanzelf je voorbeeld volgen. Belangrijk is dat het goede voorbeeld wordt gegeven, liefst vanuit de eigenaren of het management. Als zij er niet achter staan, dan is het onbegonnen werk.
Succes!
Deze gastblog is geschreven door Jorieke Levink, organisatiespecialist bij Moneybird.