Maartje van Schagen: “Om de wedstrijd te winnen, moet je wel eerst goed spelen.”

Simac is een familiebedrijf uit Veldhoven, opgericht in 1971 door Mac van Schagen, de opa van Maartje. De eenmanszaak groeide uit tot internationaal technologiebedrijf waar in totaal ruim 1400 mensen werken, verdeeld over vestigingen in zes Europese landen. Maartje van Schagen is directeur van Simac IT NL én vanaf 1 oktober 2023 CEO van Simac Techniek N.V.  

Hoe geef je vorm aan deze extra rol?  

“Mijn functie is een uitdaging, maar ook een eer. Het is mooi dat ik dit als derde generatie in de familie mag doen. Ruim 14 jaar geleden ben ik vanuit mijn afstudeerscriptie voor de studie bedrijfseconomie bij Simac blijven werken. Dat had ik vooraf nooit bedacht, maar ik ben op een heel natuurlijke manier in het familiebedrijf gegroeid naar de rol die ik nu heb. Voor mij is het vooral wennen om in de spotlight te staan, maar dat hoort nou eenmaal bij deze rol. En het is mooi dat we een goede verdeling hebben binnen de directie. In het proces voor de opvolging hebben we ook naar de juiste balans gekeken. Dat zie je terug in de samenstelling van de huidige vierhoofdige directie van de holding Simac Techniek N.V: twee vrouwen en twee mannen, 'oudgedienden' en nieuwe gezichten en twee vanuit de familie en twee van buitenaf.”  

Hoe geef je als niet-techneut leiding aan een technisch bedrijf?  

“In het begin was ik er best onzeker over of dat goed zou gaan. Tegenwoordig kijk ik daar echt anders naar en zie ik het juist als een voordeel dat ik geen technische achtergrond heb. Dit betekent namelijk dat ik moet leunen op de kennis van de specialisten in ons bedrijf en daarmee zet ik hen direct in hun kracht. Als je als CEO een technische achtergrond hebt, ben je misschien geneigd zelf veel in te vullen als het gaat om doelen en visie. Nu vragen we als directie veel input uit in de organisatie.” 
 
“Maar ik heb ook gemerkt dat ik veel heb aan mijn wedstrijdmentaliteit”, gaat ze enthousiast verder. “Ik heb altijd hockey gespeeld en ik hou van teamsport. Ook in een bedrijf draait alles om het team. Maar om de wedstrijd te winnen, moet je wel eerst goed spelen. En hiervoor moeten alle posities helder zijn, zodat iedereen weet wat zijn of haar rol is. Alleen dan kun je op een goede manier met elkaar op weg naar de overwinning.”  

Hoe heb je dat aangepakt?  

“We wilden graag dat iedereen lekker in de wedstrijd zou zitten. Met de nieuwe strategie en doelstellingen voor Simac, kregen vrijwel alle medewerkers met veranderingen te maken. Voor een aantal van hen betekende dit een andere rol. Ook zijn er  verschuivingen geweest in de samenstelling van teams. Dit zorgde voor onzekerheid en riep bij veel medewerkers vragen op. We merkten dat het belangrijk was om te weten wat er speelde bij de medewerkers. En zo kwamen we bij Great Place To Work uit. Één van onze kleinere werkmaatschappijen had al ervaring met Great Place To Work. Bij de keuze heeft meegespeeld dat het niet alleen gaat om het medewerkersonderzoek en de cijfers, maar vooral ook het feit dat de Trust Index is gebaseerd op vertrouwen en dat past bij onze kernwaarden. Een gerenommeerd merk zoals Great Place To Work heeft waarde voor Simac als werkgever, omdat we ons hiermee kunnen onderscheiden in de competitieve IT-sector.”  

Hoe heeft Great Place To Work jullie organisatie geholpen?  

“Ongeveer drie jaar geleden zijn we begonnen met de 0-meting. Dit gaf ons enorm inzicht in de wijze waarop we met elkaar werkten en communiceerden. Buiten deze inzichten, heeft Great Place To Work ons geholpen met het interpreteren van de resultaten. Daarnaast is het een hele uitdaging geweest om het management van de diverse locaties goed te informeren en mee te nemen. De wil was er wel, maar het was nodig om samen met hen meer structuur aan te brengen in de manier hoe we intern communiceren. Nu zitten we iedere maand met het hele management (50 fte) bij elkaar. We faciliteren meer training op het gebied van leiderschap voor het gehele managementteam, want zij hebben een belangrijke rol in de informatievoorziening richting de afdelingen.”  

“Je staat er niet altijd bij stil dat je zelf al een paar stappen verder bent op bepaalde punten dan de rest van de organisatie”, vertelt Maartje. “Onze interne communicatie verliep niet altijd even goed. We hebben niet goed, maar ook niet vaak genoeg, verteld wat ons gezamenlijke doel is. We dachten dat iedereen voldoende op de hoogte was. Dan denk je dus ‘we zijn lekker bezig, het gaat goed’. Maar dan blijkt uit het medewerkersonderzoek met een Trust Index score van 67% dat de informatie over de koers en de daarbij behorende veranderingen bij een groot deel van de medewerkers niet is binnengekomen en dat die veranderingen voor veel onzekerheid zorgen.”  

Hoe is dit verbeterd?  

“Daar hebben we natuurlijk direct actie op ondernomen! We zijn een maandelijkse webcast begonnen waarin de directie, in samenwerking met steeds andere collega’s, een update geeft over hoe we er zakelijk voor staan en wat er verder speelt binnen de organisatie. In de wandelgangen wordt het ‘de TV-show’ genoemd en de kijkcijfers zijn goed. Er is ook een maandelijkse nieuwsbrief en er zijn regelmatig inloopsessies. Dan kunnen medewerkers bij ons en de rest van het management binnenlopen om in gesprek te gaan of vragen te stellen. We merken dat dit werkt en dat medewerkers best gemakkelijk binnenstappen met een vraag over bijvoorbeeld een nieuw project. Maar er komen ook persoonlijke zaken aan de orde, over een privé-situatie of een vraag over pensioen. Deze activiteiten helpen echt. Om te checken of we de juiste weg waren ingeslagen, hebben we in die tijd nog wel een tussenmeting gedaan. Hierdoor zagen we direct een stijgende lijn op een aantal stellingen uit het Trust Index-medewerkersonderzoek, zoals +28 voor ‘management houdt mij op de hoogte van belangrijke kwesties en veranderingen’ en +19 voor ‘management betrekt medewerkers in beslissingen die betrekking hebben op hun werk en werkomgeving’. Dit gaf ons de bevestiging dat we goed op weg waren.”   

Simac heeft een mooie stijging laten zien in de Trust Index (de gemiddelde score op de 60 stellingen) van 67% naar 70%. We zien met name sterke stijgingen op het thema leiderschap. Heeft dit jouw visie op leiderschap ook veranderd?  

“We zijn als gehele directie transparanter en directer geworden. Er werd nooit gecommuniceerd over de resultaten van alle inspanningen. Met de omzet gaat het goed, maar we hebben te maken met kostenstijgingen waardoor bijvoorbeeld de jaarlijkse bonussen onder druk komen te staan. Wanneer je als directie vertelt hoe het ervoor staat en waar dat vandaan komt, dan is er meer begrip. Dat was overigens niet makkelijk. Openheid is goed, maar je wilt ook niet dat mensen zich onnodig zorgen gaan maken, omdat er misschien maar een deel van de informatie blijft hangen. Dus we denken goed na over die grens, tot welk niveau nemen we iedereen mee in de cijfers? We zijn echt anders gaan communiceren.”  

“Ik zei al eerder dat het in de spotlight staan niet mijn sterkste kant is”, gaat ze verder. “En als bedrijf waren we eigenlijk te bescheiden. Daarom hebben we de marketing-afdeling opnieuw ingericht, zodat we ons beter kunnen profileren in de markt. Er heerst nog te vaak het idee: ‘IT is altijd gedoe’. Wij willen met onze projecten juist nóg meer laten zien dat dit tot mooie resultaten leidt. En dat je met IT-oplossingen een mooie bijdrage kunt leveren aan de maatschappij.”  

Veel organisaties maken veranderingen door. Wat is jouw advies voor andere CEO’s?

“Openheid is belangrijk. Zeg het niet alleen, maar gooi die deur ook letterlijk open. En maak voldoende tijd vrij om echt met elkaar in gesprek te gaan. Als je een werkomgeving wilt creëren gebaseerd op vertrouwen tussen medewerkers en leidinggevenden, moet je weten wat er écht speelt binnen de organisatie. Daarvoor moet je medewerkers de ruimte geven voor focus en betrokkenheid. Dat vraagt om een behoorlijke tijdsinvestering. En voor grotere bedrijven is het belangrijk dat je het management goed informeert en tijdig meeneemt in plannen en veranderingen. Zij hebben een belangrijke rol in het gehele proces. Onderschat dat niet en maak er voldoende capaciteit voor vrij.”  

Meer weten?

Lees dan ook de verhalen van Peter Lubbers (Banijay Benelux), Aeisso Boelman (Fakton) en Erwin Janssen (Dolmans Landscaping Group).