Organisatiecultuur

Erwin Janssen: "Onze mensen bepalen onze echte waarde."

Met een rijke historie als familiebedrijf met maar liefst dertien verschillende vestigingen, elk met een uniek karakter en een breed scala aan functieprofielen, werd bij Dolmans vanaf dag één naar eer en geweten gewerkt aan goed werkgeverschap. Vanaf 2018 heeft de organisatie zich naar de buitenwereld gepresenteerd als één Dolmans-familie, waarbij de eerste stap een rebranding was. In dat proces werden grote verschillen in de cultuur en werkwijze van de dochterondernemingen opgemerkt. Er bleek een gevoel van ongelijkheid te bestaan.

Leestijd 5 min

9 november 2023, geüpdatet 12 februari 2024

Door Great Place To Work

"We hoorden bijvoorbeeld dat projectleiders in Amsterdam het gevoel hadden dat zij veel meer moesten doen dan hun collega’s in Maastricht”, vertelt Erwin Janssen, CEO van Dolmans. De relatie tussen ongelijkheid en medewerkersbetrokkenheid is cruciaal in zo'n complexe omgeving. Want hoe behoud en vergroot je de betrokkenheid van medewerkers in zo'n ingewikkelde organisatiestructuur, wanneer er signalen zijn van ongelijkheid? Het is mogelijk. Erwin en zijn team zetten zich al geruime tijd samen in voor deze uitdagende opdracht.

Wat in 1961 als een hoveniersbedrijf in Limburg begon, is tegenwoordig uitgegroeid tot één van de vijf voornaamste groenbedrijven in Nederland. Dolmans telt maar liefst 900 medewerkers, verdeeld over 13 diverse vestigingen. Elke locatie heeft zijn eigen vestigingsmanager, met daarnaast vier regiodirecteuren. Het bedrijf is het grootste groenbedrijf in Nederland met het PSO30+ certificaat, in België heeft de maatwerkafdeling een soortgelijk label. Dit betekent dat meer dan 30% van ons bedrijf bestaat uit mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. CEO Erwin Janssen nam het bedrijf in 1997 over van zijn voormalige schoonvader en oprichter Hub Dolmans.

Tussen 2010 en 2015 heeft Dolmans veel overnames en joint-ventures gedaan om een landelijke dekking te bereiken. Een flinke groei, wat nieuwe uitdagingen met zich meebracht.

Wanneer ontstond het besef dat er veranderingen nodig waren binnen de organisatie?

"Vroeger hielden we vast aan het principe om bij overnames de oorspronkelijke naam van het bedrijf te behouden. Deze bedrijven waren goed bekend in hun regio en dit paste destijds bij onze strategie om lokaal sterk aanwezig te zijn in verschillende delen van het land. Echter, in de loop der tijd veranderde dit gevoel.

In 2018 hebben we tijdens het rebrandingsproces besloten om onder één naam verder te gaan of soms een combinatie van twee namen te gebruiken, zoals Dolmans Monsdal en Dolmans Wieringen Prins. We merkten dat deze stap bedrijven en medewerkers dichter bij elkaar bracht, maar er waren nog steeds significante verschillen aanwezig. Mijn dochter Claire, die de rol van Chief Change Officer heeft en verantwoordelijk is voor HR en marketing & communicatie, benaderde toen Great Place To Work om inzicht te krijgen in de betrokkenheid van medewerkers en de manier waarop we met elkaar samenwerkten. Hoewel we al veel deden om medewerkersbetrokkenheid te bevorderen, hadden we dit nog nooit formeel gestructureerd."

Hoe sluit de filosofie van Great Place To Work (vertrouwen, trots en plezier) aan bij jullie organisatie?

“We geloven sterk dat wanneer onze medewerkers vertrouwen hebben in zichzelf, in elkaar en in ons als leiders, ze in staat zijn om hun volledige potentieel te benutten. Bovendien werken we dagelijks aan onze unieke bedrijfscultuur, waarin verbinding, groei, passie en plezier centraal staan op alle niveaus. We zijn trots op deze vooruitgang en gemotiveerd om elke dag gezamenlijk te groeien. Als je daar niets bij voelt, gaat het ook niet werken. We hebben altijd veel vertrouwen en verantwoordelijkheid aan onze medewerkers gegeven. Je mag fouten maken, als je er maar van leert. Je hebt de kans om iedere dag weer iets beter te worden. Dat vinden we belangrijk. Dat zit in ons DNA.

Ons streven is dat al onze collega's zichzelf kunnen zijn, zich thuis voelen en een sterke band met elkaar hebben. De waarden die onze oprichter Hub Dolmans hoog in het vaandel had - innovatie, het bieden van kansen aan medewerkers en ondernemerschap - blijven de kern van ons familiebedrijf. Hoewel deze waarden onveranderd zijn gebleven, passen we de interpretatie aan aan de veranderende tijden en omstandigheden. Echte aandacht voor elkaar en voor het individu is iets wat van nature in ons zit en niet kunstmatig gecreëerd maar wel gestimuleerd en onderhouden kan worden. We kozen ervoor om met Great Place To Work samen te werken vanuit een intrinsieke motivatie, omdat het naadloos aansluit bij wie we zijn en niet als een soort ‘windowdressing’. Daarom nodigen we jaarlijks alle medewerkers van al onze bedrijven uit om deel te nemen aan het onderzoek.”

Hoe zijn jullie erin geslaagd om de respons rate te verhogen van 68% naar 84%?

“De rol van het regiomanagement was hierbij cruciaal. Wij hebben hen vanaf het begin in de plannen meegenomen. Zij hebben zich ingezet om deze initiatieven op de werkvloer tot leven te brengen, waarbij communicatie en zelfs persoonlijke begeleiding van onschatbare waarde bleken om uiteindelijk die 84% te bereiken. Onze beslissing om medewerkers de kans te geven om dit tijdens werktijd te doen, samen met effectieve communicatie en een gezonde, competitieve spirit tussen regio's, hebben ook bijgedragen aan de stijging.

Bovendien boden we persoonlijke begeleiding aan de medewerkers die dit nodig hadden. Er is zelfs een aangepast woordenboek gecreëerd, in ‘Jip en Janneke taal', om ervoor te zorgen dat iedereen de vragen goed begreep. Deze inzet heeft gezamenlijk geleid tot een grote toename in betrokkenheid en respons."

Op welke manier hebben jullie de resultaten gedeeld met alle medewerkers?

“We organiseerden een 'roadshow' die alle vestigingen aandeed. Tijdens deze bijeenkomsten bespraken we hoe ons bedrijf als geheel heeft gepresteerd en wat de resultaten per vestiging waren. We keken naar gebieden waar te verbeteren en welke aspecten extra aandacht nodig hebben.

We vinden het belangrijk om iedereen binnen de organisatie te betrekken bij het vaststellen van prioriteiten en maken van beslissingen, zoals bij de keuze van apparatuur en recentelijk bij de herziening van functieprofielen. Deze nieuwe functieprofielen bevorderen transparantie en eerlijkheid en verminderen gevoelens van ongelijkheid.’’

Welke rol heb jij gespeeld in dit proces?

"In het traject met Great Place To Work zijn Claire en ik zeer betrokken geweest. Claire heeft uitstekend werk verricht op het gebied van organisatie en communicatie. Ik ben voortdurend blijven benadrukken dat goed werkgeverschap veel verder gaat dan alleen een verjaardagskaartje sturen en gezelligheid na het werk. Het is van essentieel belang dat je als leidinggevende aanwezig bent om uit te leggen waarom we een medewerkersonderzoek uitvoeren en om medewerkers echt uit te nodigen om hun eerlijke mening te geven. Ik breng ook regelmatig tijd door op onze verschillende vestigingen.

Twee keer per jaar houden we algemene personeelsvergaderingen in al onze bedrijven, meestal geleid door de vestigingsmanager. Tijdens deze bijeenkomsten vertel ik hoe we ervoor staan en wat onze nieuwe plannen zijn. In het Great Place To Work-traject ben ik bijvoorbeeld op een kist gaan staan om uitleg te geven, te vertellen wat we doen en mensen te bedanken voor hun input. We realiseren ons dat dit een doorlopend proces is en we werken er hard aan om dit structureel op te nemen in onze bedrijfsvoering. Het meten van de resultaten blijft altijd spannend, maar we weten dat we echt iets kunnen met de feedback. Het is waardevol om te weten welke vestigingen extra aandacht nodig hebben, en we zien dat onze medewerkers het enorm waarderen dat we actief bezig zijn met het creëren van een prettige werkomgeving."

Hoe zou je jouw leiderschapsstijl beschrijven?

“Ik denk dat ik een inspirerende leider ben die altijd probeert om mensen te motiveren het beste uit zichzelf te halen. Dat laat ik zien door bijvoorbeeld regelmatig aanwezig te zijn op de verschillende vestigingen. En ik geef mensen veel eigen verantwoordelijkheid, maar wel met duidelijke kaders en verwachtingen. Ik wil graag dat mensen het maximale uit zichzelf halen, daar hoort soms ook het maken van een fout bij. Hier is ruimte en begrip voor binnen het bedrijf. We zijn één familie en we doen het samen. Als persoon ben ik verder informeel, empatisch en benaderbaar, tenminste dat hoor ik altijd”, zegt hij lachend.

Dragen jullie dat familiegevoel ook actief uit?

"Ja, ik denk dat de geschiedenis van ons familiebedrijf Dolmans nog steeds voelbaar is in alle aspecten van ons bedrijf. We koesteren oprechte betrokkenheid bij al onze medewerkers en hebben nu bevestiging dat zij deze betrokkenheid en het gevoel van veiligheid ook ervaren. We zijn er trots op dat we het eerste bedrijf in de groensector in Nederland en België zijn dat gecertificeerd is als een Great Place To Work-Certified. Dit is een belangrijke erkenning van ons streven om een goede werkgever te zijn. We brengen dit ook actief over in onze communicatie met de arbeidsmarkt.”

Heb je een advies voor andere leiders?

"Voor mij is dat heel eenvoudig. Je moet oprecht streven naar het zijn van een great place to work voor de mensen in je organisatie, en dat moet voortkomen uit een diepgewortelde motivatie. Medewerkers moeten ook daadwerkelijk merken dat er actie wordt ondernomen, anders blijft het bij loze beloften. Wanneer je hierin slaagt, zullen medewerkers loyaler zijn, meer gemotiveerd en bereid om extra inspanningen te leveren. Machines kunnen we gemakkelijk aanschaffen en vervangen, maar onze mensen bepalen onze echte waarde.”